Những thất bại nặng nề và bài học “đắt giá” thương vụ M&A tại Trung Quốc

Câu chuyện mua bán và sáp nhập của SAIC và Ssangyong Motor
SAIC, một trong những tập đoàn sản xuất ôtô lớn và lâu đời nhất của Trung Quốc đã đánh bại nhiều nhà thầu khác, trong đó có cả General Motors để mua lại 49% cổ phần trị giá 500 triệu USD của công ty Ssangyong (lĩnh vực sản xuất ôtô - Hàn Quốc) vào tháng 10/2004. Ssangyong lúc đó đang phải xoay xở với núi nợ nần mặc dù đã tung ra các mẫu xe giải trí, thể thao mới ăn khách.
Là nhà sản xuất ôtô lớn thứ 4 Hàn Quốc, Ssangyong chiếm 10% thị phần trong nước và số lượng ôtô xuất khẩu của hãng liên tục tăng. Mua lại Ssangyong, SAIC đã nghĩ rằng tập đoàn này có thể nâng cao năng lực phát triển ôtô của mình và giúp công ty dễ dàng tiến thẳng vào các thị trường Mỹ, châu Âu...
Sau khi hoàn tất thương vụ, ban điều hành SAIC-Ssangyong đã lập kế hoạch để nhanh chóng mở rộng sản xuất ở Hàn Quốc và giới thiệu 5 mẫu xe mới ra khắp thế giới. Tuy nhiên, mọi thứ không diễn ra theo đúng kế hoạch. Giá xăng tăng đột biến vào năm 2006 trong khi Châu Âu và Bắc Mỹ đặt ra tiêu chuẩn khí thải nghiêm ngặt hơn đã khiến doanh số SUV tụt dốc.
Khi xảy ra khủng hoảng, mối quan hệ của SAIC và nghiệp đoàn của Ssangyong trở nên tồi tệ và căng thẳng lên đến đỉnh điểm khi nhân viên Ssangyong đình công 7 tuần liền. Vì các lý do văn hóa mà các nhà điều hành hai nước không thống nhất biện pháp cải thiện tình hình. Khi nền kinh tế toàn cầu bắt đầu suy thoái vào tháng 12/2007, nhu cầu mua ôtô giảm mạnh, vì thế mà doanh thu bán SUV sụt giảm thảm hại. Vào tháng 12/2008, doanh thu của Ssangyong giảm 53% so với cuối năm 2007.
SAIC thời gian đầu còn hỗ trợ mua xe của Ssangyong với tổng giá trị 4,5 triệu USD để bán trên thị trường Trung Quốc vào cuối năm 2008. Nhưng khi tình hình trở nên tồi tệ hơn, SAIC không ngần ngại công bố kế hoạch tái cơ cấu, xem xét lại toàn bộ hoạt động của công ty nhằm nâng cao hiệu suất và cắt giảm 36% nhân viên, để đổi lấy 200 triệu USD đổ vào Ssangyong. Nghiệp đoàn Ssangyong không tán thành kế hoạch trên và kiện SAIC với lý do công ty này đã chuyển sang Trung Quốc công nghệ và thiết kế SUV do chính phủ Hàn Quốc đầu tư, nhưng phía SAIC phủ nhận điều này.
Không còn sự lựa chọn nào khác, Ssangyong buộc phải đăng ký bảo hộ phá sản vào tháng 2/2009. Kết quả là cuộc đình công tiếp theo của công nhân ở nhà máy gần thủ đô Seoul trong 77 ngày. Nhưng ngay cả khi Ssangyong đấu tranh, SAIC vẫn rút gần như toàn bộ vốn đầu tư ban đầu của mình và cho số tổn thất đó là do lợi nhuận nửa đầu năm 2009 giảm 26%, và đến giữa tháng 7/2010 thì số cổ phần của SAIC trong Ssangyong chỉ còn 3,79%. Trong vòng 5 năm điều hành Ssangyong, SAIC đã đầu tư 618 triệu USD và hầu như không thu được khoản lời nào.
Câu chuyện mua bán và sáp nhập - Tai họa D'Long Group-Murray
Các công ty tư nhân đầu tiên của Trung Quốc tham gia cuộc đua mua bán và sáp nhập cũng chịu cùng số phận. Một trong những công ty tiên phong thâm nhập vào thị trường Bắc Mỹ là tập đoàn 4 tỷ USD D'Long, một công ty đại tổ hợp kiểu mới kinh doanh đủ các mặt hàng từ bột cà chua đến phụ tùng ôtô. Đến năm 2000 tập đoàn này bắt đầu kinh doanh máy xén cỏ và thiết bị làm vườn sau khi mua lại Murray Inc., theo một thỏa thuận được GE Capital ủng hộ tài chính tới 400 triệu USD.
Murray với cơ sở ở Brentwood, Tennessee lúc đó là một trong những nhãn hiệu hàng đầu về thiết bị điện ngoài trời ở Phương Tây. Nhưng do cạnh tranh giá cả với các công ty nước ngoài mà lợi nhuận của công ty giảm dần. Sau khi D'Long mua lại Murray, công ty đã hợp nhất thiết bị sản xuất, tìm kiếm nguồn cung thiết bị giá rẻ hơn, và tái cơ cấu tổ chức để giảm tổng chi phí.
Thế nhưng ngay sau khi hợp nhất, công ty Murray của Mỹ gặp khó khăn với hàng loạt vấn đề về chất lượng sản phẩm. Năm 2004, Murray đã phải thu hồi gần 100.000 đầu máy kéo do bình chứa nguyên liệu có những vết nứt lớn. Những sự cố trên khiến cho danh tiếng của công ty bị tổn hại và doanh thu tụt dốc.
Lúc đó chính phủ Trung Quốc lại tăng lãi suất và giảm lượng cung tiền để hạ nhiệt nền kinh tế, nên D'Long hầu như cạn kiệt nguồn lực, không còn sự lựa chọn nào khác, công ty buộc phải thu hút vốn đầu tư bằng cách sử dụng cổ phần của các công ty con như tài sản thế chấp, cam kết bảo đảm các khoản vay cho họ. Để tiếp tục hoạt động, D'Long bắt dầu sử dụng bất hợp pháp vốn các công ty ủy thác và tài chính của mình để nâng giá cổ phiếu công ty.
Năm 2004, Ủy ban giám sát và quản lý ngân hàng Trung Quốc CBRC đã liệt kê D'Long vào danh sách các công ty có độ rủi ro cao nhất, khiến tất cả các ngân hàng từ chối cho tập đoàn này vay thêm. Murray đăng ký bảo hộ phá sản vào 12/2004 và đóng cửa công ty. Cuối cùng Britain's Briggs & Stratton đã mua lại nhãn hiệu này.
Câu chuyện mua bán và sáp nhập - TCL - Thomson sụp đổ
Nếu có một thỏa thuận mua bán có thể minh chứng cho sự bất lực của các công ty Trung Quốc khi cố gắng đồng hóa các tập đoàn nước ngoài thì đó chính là trường hợp của TCL khi mua lại Thomson của Pháp. Là nhà sản xuất tivi số 1 và là nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ hai Trung Quốc, TCL trở thành nhãn hiệu toàn cầu từ năm 2000.
Những thành công sớm đạt được đã thúc đẩy tập đoàn này tiến tới thương vụ trị giá 560 triệu, gộp các hoạt động kinh doanh TV, DVD của công ty với tập đoàn điện tử tiêu dùng khổng lồ Thomson vào tháng 2/2004, đổi tên thành TCL - Thomson Electronics (TTE), trong đó TCL nắm giữ 67% cổ phần. Tập đoàn mới hợp nhất bắt đầu hoạt động vào tháng 7/2004.
Nhưng đến năm 2006, thực tế cho thấy TCL đã không biết lượng sức mình. TCL đã không xem xét kỹ lưỡng bảng quyết toán của Thomson trước khi đầu tư vào dự án kinh doanh mạo hiểm này. TCL đã không thuê các chuyên gia mua bán và sáp nhập để khảo sát tính khả thi, và ngay cả khi Tập đoàn tư vấn Boston thông báo rằng dự án kinh doanh của công ty có quá nhiều rủi ro thì chủ tịch TCL, Li Dongsheng phớt lờ báo cáo được cho là 'quá bi quan'.
TCL đã không nhận ra rằng Thomson ở châu Âu và Thomson's RCA ở Mỹ đều đã đuối sức. Thực tế, hoạt động kinh doanh TV, DVD năm 2003 của tập đoàn già cỗi này đã thua lỗ hơn 100 triệu USD và đây chính là lý do Thomson phải tìm nhà đầu tư mới. Thỏa thuận mua bán phức tạp không thể giúp gì cho TCL. Ví dụ, TCL phải đàm phán các hợp đồng riêng rẽ để có được quyền kiểm soát các hoạt động kinh doanh nhưng chúng lại không được chuyển giao cho TTE như quyền sở hữu trí tuệ hay sở hữu bộ phận bán hàng.
Quan trọng hơn, TCL thiếu năng lực “đồng hóa” con người, mà lý do chính là vì các nhà quản lý, điều hành Trung Quốc không có đủ kinh nghiệm và chuyên môn quốc tế trong tiếp thị toàn cầu. Công ty mới TTE đã không thể hoạt động bình thường do những con người đến từ những nền văn hóa khác nhau với thói quen làm việc khác biệt. Khi TCL áp đặt nguyên tắc hoạt động của mình lên TTE, xung đột văn hóa đã nổ ra. Ví  dụ như khi các nhà điều hành Trung Quốc tổ chức họp vào cuối tuần- lẽ thường ở Trung Quốc-thì họ đã bị sốc vì các đối tác Pháp tắt hết di động và không có mặt tại buổi họp. Sự phát triển, mở rộng quá nhanh của TCL cũng khiến cho việc hợp tác với Thomson không được thuận lợi.
Những khó khăn trên thị trường châu Âu đã khiến TCL phải chịu khoản lỗ 680 triệu USD trong hai năm 2005, 2006. Đến tháng 5/2007 thì TCL tuyên bố hoạt động kinh doanh ở châu Âu không đủ trả nợ và tiến hành “đại tu” bằng cách ngừng sử dụng mô hình kinh doanh, các kênh phân phối và thậm chí là nhãn hiệu Thomson. Công ty đóng cửa 5 trên tổng số 7 chi nhánh ở châu Âu và sa thải số lượng lớn nhân viên. Liên minh giữa 2 người khổng lồ TCL và Thomson nhận kết cục tan rã sau 3 năm hợp tác.
Ba ví dụ điển hình trên cùng nhiều trường hợp khác đã cho thấy một thực tế rằng, các công ty Trung Quốc trong làn sóng mua bán và sáp nhập đầu tiên dù đã mua lại các công ty nước ngoài nhưng chỉ tập trung phát triển công việc kinh doanh của mình trên thị trường thế giới. Họ quan niệm đơn giản rằng: tận dụng năng lực sản xuất chi phí thấp của Trung Quốc kết hợp với nhãn hiệu toàn cầu và quan hệ phân phối của các công ty phương Tây để phát triển, nhưng lại chủ quan bỏ qua các bước đánh giá, thẩm tra chiến lược, tài chính, thiếu một kế hoạch dài hơi có tầm nhìn và xen giữa đó là tham vọng “đồng hóa con người” không khả thi của các công ty Trung Quốc.
Có thể tóm tắt sai lầm cơ bản trong chiến lược mua bán và sáp nhập của Trung Quốc như sau:
•    Mua công ty nước ngoài kinh doanh không sinh lợi với giá rẻ, đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc để khôi phục.
•    Khi đánh giá mục tiêu chỉ tập trung vào các vấn đề tài chính mà bỏ qua các yếu tố vô hình liên quan đến hệ thống, con người, và giá trị nhãn hiệu...
•    Bỏ qua các bước trọng yếu trong quá trình mua bán và sáp nhập.
•    Thu nhận các công ty nước ngoài có giá trị chủ yếu về thương hiệu, hệ thống, con người và văn hóa, những yếu tố khó để hội nhập.
•    Trước đó đã không nghiên cứu cách thức sử dụng các sản phẩm và dịch vụ mua từ nước ngoài trên thị trường Trung Quốc
•    Người điều hành không đủ năng lực giải quyết các vấn đề hội nhập nan giải.

(Nguồn: Saga)