Tìm tướng giỏi

Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán - sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á - Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?

Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.

Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO - Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.

Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.

Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC - Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.

Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.

Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.

Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.

Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.

Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.

CEO đến từ đâu?

Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.

Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.

Tất nhiên, cả 3 nhóm này đều có điểm yếu. Các nhà quản lý người Việt thành công tại các tập đoàn đa quốc gia hầu hết đều chưa bao giờ được ngồi vào hội đồng quản trị để bàn bạc, đưa ra các quyết định về chiến lược phát triển công ty. Vì vậy, lên nắm vị trí điều hành cao nhất trong doanh nghiệp, điều hành tất cả các phòng ban và đưa ra những quyết định chiến lược là việc không đơn giản. Điều này lý giải vì sao 2 cựu CEO của Giấy Sài Gòn là ông Nam và ông Rô đã đạt được những thành công nhất định trong việc tăng vốn và doanh số, nhưng nhìn ở góc độ quản trị chung họ đã không thành công trọn vẹn.

Nhóm CEO là Việt kiều “có lẽ chỉ hơn CEO người Việt ở chỗ… giỏi ngoại ngữ”, ông Robert nói vui. Ông cũng thẳng thắn đề cập những hạn chế của CEO Việt kiều là ít am hiểu thị trường Việt Nam và không dễ tìm được tiếng nói chung với chủ doanh nghiệp Việt. Lấy câu chuyện của chính mình làm ví dụ, ông Robert cho biết, cách đây 6 năm ông từ Canada về Việt Nam với hoài bão đào tạo và cung cấp CEO chuyên nghiệp cho doanh nghiệp Việt. Tuy nhiên, ông đã không ít lần thất bại bởi mong muốn của chủ doanh nghiệp và CEO không gặp nhau. Chẳng hạn, nhiều ông chủ cam kết là sẽ lùi về sau để CEO toàn quyền quyết định, nhưng cuối cùng không yên tâm lại nhảy vào can thiệp và mâu thuẫn xảy ra ngay lập tức.

CEO là người nước ngoài còn khó khăn hơn khi có thêm rào cản ngôn ngữ. Đặc biệt, đối với mô hình quản trị còn khá sơ sài của hầu hết doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, CEO người nước ngoài khó mà phát huy hết năng lực. Ông Hòa, nguyên CEO của Kềm Nghĩa chia sẻ: “Các nhà quản lý nước ngoài quen làm việc, ra quyết định dựa trên số liệu được tổng hợp đầy đủ, cặn kẽ, trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam đến hệ thống sổ sách còn chưa thống nhất thì CEO nước ngoài chỉ có… chịu chết”.

Giỏi chuyên môn nhưng thiếu kinh nghiệm quản lý cả một doanh nghiệp là điểm yếu chung của cả 3 nhóm CEO vừa nêu. Và vì thế họ thường chỉ phù hợp cho một giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp. Nói như vậy có nghĩa sẽ không thể tìm được một CEO gắn bó lâu dài?

Ông Vị, Công ty Giấy Sài Gòn, cho rằng, mời được một CEO về làm tốn rất nhiều công sức, tiền bạc, nên không ông chủ nào muốn họ chỉ hợp tác một thời gian ngắn. Đặc biệt, nếu CEO đó đưa ra những quyết định kinh doanh sai lầm thì hậu quả họ để lại thật khó đong đếm. Chẳng hạn, một doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính từng thuê CEO người nước ngoài. Không lâu sau khi về làm việc, tân CEO đã quyết định chi hơn 1 triệu USD mua phần mềm quản trị hệ thống tài chính của cả công ty. Thế nhưng, phần mềm này quá hiện đại và phức tạp so với nhu cầu và quy mô của doanh nghiệp lúc đó. Vì thế, một năm sau, khi vị CEO ra đi, phần mềm quản trị mới cũng không còn được để ý tới.

Thấu hiểu cái khó sau 2 lần thuê bên ngoài, ông Vị bắt đầu thực hiện dự định đào tạo các nhà quản lý hiện tại trong doanh nghiệp thành CEO, mới mong họ gắn bó lâu dài. Song, ông cũng thừa nhận, áp lực phát triển công ty khiến ông khó có thể thực hiện việc đào tạo này. Còn ông Quang, Công ty Nam Long, sau 5 năm nỗ lực đào tạo người trong Công ty, đến nay, ông cho rằng không nên và không thể thực hiện kế hoạch đó. Chọn một nhà tư vấn giỏi để tìm tướng giỏi cho doanh nghiệp là giải pháp ông Quang sẽ lựa chọn.

Từng thuê CEO thuộc cả 3 nhóm trên, ông Thắng, Công ty Đồng Tâm, cho biết, ông không đặt tiêu chuẩn xuất thân ngoại hay nội, hay đòi hỏi phải giỏi chuyên sâu một lĩnh vực nào khi chọn CEO. “Quan trọng là người CEO đó phải có tài lãnh đạo, biết dành 90% thời gian cho công tác nhân sự, biết kết nối các lĩnh vực trong công ty lại với nhau để bộ máy chạy tốt”, ông nói.

Buông hay nắm?

Nguyễn Minh Tuấn, ông chủ thương hiệu Kềm Nghĩa, đã đi lên từ 2 bàn tay trắng, nên hơn ai hết ông hiểu rõ giá trị của thành công này. Vì vậy, khi ông Hòa, người được thuê về làm CEO năm 2008, đề nghị đẩy mạnh đầu tư để tăng doanh số lên gấp 5 lần trong 5 năm, ông Tuấn đã tỏ ra e dè. Trong khi đó, ông Hòa với thành tích về doanh số trong năm trước và sự tự tin “chưa bao giờ thất bại” trên thương trường ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương khi làm ở Tập đoàn Shell, đang có quyết tâm cao độ. Xây dựng thương hiệu Việt có tầm cỡ quốc tế là hoài bão thôi thúc ông Hòa rời bỏ Shell với rất nhiều quyền lợi và ưu đãi để đầu quân về doanh nghiệp Việt. “Chúng tôi hiểu quan điểm và tôn trọng nhau, nhưng trong khi tôi rất quyết liệt trong việc nâng tầm doanh nghiệp lên một vị thế mới, xem ra anh Tuấn còn khá cẩn trọng”, ông nói. Cuối cùng, họ vui vẻ chia tay sau hơn 1 năm hợp tác.

Giờ đây, ông Hòa là Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Chiến lược IME Việt Nam do chính ông sáng lập. Để dung hòa cá tính giữa chủ doanh nghiệp và CEO mới, theo ông Hòa, chủ doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ và chấp nhận chuyển giao. Và ông đưa ra 3 khuyến nghị: Đầu tiên, chủ doanh nghiệp cần dọn dẹp bớt bộ máy nhân sự thừa để CEO kế nhiệm có điều kiện phát huy tối đa năng lực. Kế đến, cả 2 phải đồng cảm trong quan điểm kinh doanh, định hướng phát triển lâu dài cho công ty (ít nhất là 5 năm). Và cuối cùng, ông chủ phải dám thay đổi, trao quyền quyết định để CEO có thể chứng tỏ năng lực và trách nhiệm của mình. Theo ông Hòa, doanh nghiệp Việt Nam phần lớn vẫn là công ty gia đình, quyền sở hữu lẫn quyền điều hành được chia nhỏ vào tay anh em, họ hàng, nên chuyện họ ngại khi thuê CEO quyền lực công ty sẽ rơi vào tay người ngoài là có thật.

Có quan điểm khác hơn một chút, ông Robert Trần cho rằng chủ doanh nghiệp trao hoàn toàn công ty cho CEO mới chưa hẳn là giải pháp tối ưu. “Chủ doanh nghiệp phải luôn đứng sau hỗ trợ CEO mới và ông chủ lý tưởng là người luôn xuất hiện đúng lúc CEO cần”, ông nói.

Lương CEO và những mánh khóe

Vậy mức lương bao nhiêu là hợp lý đối với một CEO chuyên nghiệp? Ông Robert Trần đưa ra con số 120.000 USD/năm cùng các phúc lợi khác như bảo hiểm, du lịch, phương tiện đi lại… cho một tướng giỏi. Ông khẳng định: “Tôi biết nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam thừa sức trả mức lương này. Vấn đề là họ không tìm được CEO xứng đáng vì nguồn cung còn quá ít so với nhu cầu”.

Song, theo ông Hòa, lương bổng không phải là mối quan tâm hàng đầu của các CEO giỏi. Khát vọng khẳng định năng lực và tên tuổi trong cộng đồng doanh nhân mới là điều họ thực sự mong đợi. Chẳng hạn, lúc mới về Kềm Nghĩa, Công ty hỏi ông về việc xe cộ đi lại và tưởng thưởng sau này, ông nói ông chấp nhận đi xe cũ và điều đó chưa phải quan trọng trong thời điểm đó. “Hãy chứng tỏ khả năng của mình trước đã, rồi quyền lợi sẽ đến sau”, ông nói. Và vì vậy, cho đến lúc rời Kềm Nghĩa, ông Hòa và ông Tuấn đều không có gì khúc mắc về chuyện quyền lợi.

Thế nhưng, không phải lúc nào mối quan hệ chủ doanh nghiệp - CEO cũng minh bạch và vô tư như thế. Câu chuyện cảnh giác về những mánh khóe của CEO lẫn chủ doanh nghiệp mà ông Robert Trần chia sẻ tại Tọa đàm “Gian nan đường tìm tướng giỏi” đã thu hút được nhiều sự chú ý của khách tham dự.

Theo ông Robert Trần, bên cạnh những ông chủ doanh nghiệp thiết tha tìm CEO để cùng phát triển, cũng có không ít ông chủ thuê CEO với những mục đích khác. Chẳng hạn, thuê CEO nước ngoài để đánh bóng tên tuổi, gây sự chú ý với đối tác, hoặc thậm chí là để đánh cắp một bí quyết kinh doanh mà CEO có được từ công ty cũ. Chia sẻ câu chuyện của chính mình ông cho biết mình từng phát hiện ra việc một doanh nghiệp Việt có ý định xâm nhập máy tính cá nhân của ông để đánh cắp tài liệu quan trọng.

Nhưng vỏ quýt dày có móng tay nhọn, ông Robert Trần cũng cảnh báo việc một số nhà quản lý nắm được cái thóp này của chủ doanh nghiệp và cũng bày ra không ít mánh khóe. Không tiện nêu tên nhưng ông cho biết một nhà quản lý người nước ngoài, sau một thời gian làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia, đã ăn cắp được bí kíp quản lý của họ.

Bí kíp đó đơn giản chỉ là bộ tài liệu huấn luyện nhân sự, nhưng đã được ông này đánh bóng lên và mang đi “nhử” các ông chủ doanh nghiệp Việt để được thuê về làm CEO với mức lương cao ngất. Sau chưa đầy một năm, vị CEO này đã phải ra đi nhưng hiện vẫn tiếp tục dùng chương trình đào tạo này để “nhử” các ông chủ doanh nghiệp Việt khác.

(Theo Nhịp cầu đầu tư)